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第26章 对无关紧要的人 巧用利益的引诱2（第1页）

对于欲望永远不知满足的人，他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。

这就是有的人取得了成就，却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。

这所有的问题都可以回归到一个支点上：需要的满足。

人与人之间的关系，就是维系在“满足需要”

的平衡点上。

我付出，你回报，你来我往，彼此相互索取。

这时，能量是流动的，双方的心都得到滋养。

需要总是与被需要在一起，欲望就是在“需要”

中产生，在“被需要”

中得到满足。

需要或欲望总是逼迫着你去建立各种复杂的人际关系，在人际关系中寻到一条解放欲望的道路，并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲望，这是一条没有止境的道路。

惩罚和奖励：残忍无情的加减法

如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标（虽然事实的确如此），那么，有一个很明显的问题：如何准确地判断出那些天生的人才？

如何了解各类人才的独特品质？

而我们又如何培养和管理这些特殊的人才？

如何将主观“软性”

判断转变为客观的“硬性”

标准，就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？

人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点，了解他们的欲望和他们对于事业的不同需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。

理由很简单，因为人才能够创造绩效，而绩效却无法培养人才。

简单地满足或惩罚他们的欲望，并不能根本上控制他们，只能创造一种约束的环境而已。

对于自己的利益无法做出保障，甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系，这是非常不美妙的开端。

所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。

好的管理者必不可少，因为他们能够着眼全局，评估哪种风险应该担当，哪种风险应该规避。

在了解其特点的基础上，无情的奖惩规则才真正具备价值。

对于那些完成指标的人及时给予奖励，相反，犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。

这便是利益的加减法，它构成了公司管理中最重要的奖惩体系，所有的成功企业都在这么做，没有任何例外。

●摩托罗拉的“大棒考核”

在摩托罗拉，有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范，是否符合摩托罗拉人标准的。

在这张绩效考核表里，没有分数，只分成不同的等级，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（BusinessGoals）；一部分是行为标准（BehaviorStandard）。

这两部分组成了员工的全年绩效目标，同时相辅相成、互为补充，为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。

类似这种绩效考核表格，运用于很多公司的考核体系中，并形成不同规范。

位于A区的无疑是公司最需要的员工，而位于B区的则是公司需要淘汰的员工。